2018/04/20

「みんなで幸せ研」対談 第4回

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<有竹 一智さん プロフィール>
「みんなで幸せでい続ける経営研究会」創設時メンバーのお一人
サントリーホールディングス株式会社 取締役専務執行役員
法務、人事、経営企画、リスクマネジメント領域を歩み、現在ヒューマンリソース本部長として、グローバルの人事・人材開発の責任者を務めておられる。

<島村 仗志さん プロフィール>
「みんなで幸せでい続ける経営研究会」共同代表(運営担当)
株式会社ウエイクアップ 代表取締役社長
ウエイクアップは、リーダーシップ、コーチング、組織開発の世界的な3つのブランドの日本パートナーであり、人や組織の可能性を最大限に引き出すことに力を注いでいる。
著書:「コーチングのプロが教えるリーダーの対話力 ベストアンサー」など

 研究会に参加したきっかけ

島村 仗志さん(以下、敬称略): 最初に「みんなで幸せでい続ける」研究会をご案内させていただいたとき、どのように感じられましたか?

有竹 一智さん(以下、敬称略): 非常に面白いな、と思いましたね。このサントリーという会社は、人が大好きで、人を大切にするところなので、このような考えは「合う」のではないか、と。

ただ、お話を頂いた当時は、自分はリスクマネジメント本部におり、こういうことを全社展開する立場にはなかったので、まずは、自分の本部の組織開発に使えるかな、という感じでした。

前野先生の本も読ませて頂き、まさにおっしゃるとおりだと思いましたし、人がモチベーションをもって頑張るには、こういうコンセプトをどんどん取り入れていくのがいい、と共感しました。

ただ、サントリーの中には、「幸せの4因子」は、すでにあると思っています。当社の非常に重要なバリューである、「やってみなはれ」は、第1因子そのもので、この「やってみよう因子」は、サントリーのためにあるのじゃないかと(笑)。

この4因子が素晴らしく構成されていて、非常に感銘を受けましたし、これがどのように実践の取組みと関わっていくのか、まさにそれを研究するという会なので、参加させて頂きました。

 会社の核は「人を大切にする」こと

島村: 0期のときに実施した、各企業の「幸せ度アンケート」でも、サントリー様は、ダントツで、「幸せ度No.1」でしたね。会社のバリューとして大切にしてこられたことが、「社員の皆さんの幸せ」ということに直結しておられますが、昔から、それを意識してこられた経営なのでしょうか?

有竹: どうでしょうか、「幸せ」という言葉の意識はあまりなかったかもしれません。ただ、「人を大切にしたい」ということは、ずっと一貫していますね。

最後は人やで」。二代目社長の佐治敬三さんが、サントリーホール建設の際の言葉です。建物が立派でも、コンテンツがすばらしくても、そこに働く人のチャレンジ精神や熱い思いがなければ、 ホールは成り立っていかない。非常に重いですが、まさに人を核に考えている会社だと思います。

 グローバル共通の“Suntory People Way”

また、20171月に、グローバル共通の、“Suntory People Way” をつくりました。

Family
Yatte Minahare
Engagement

の3つの価値観です。

“Yatte Minahare”は、当然なのですが、おもしろいのは、“Family”という言葉を、グローバルにも打ち出したことです。結局、人と人が集まって、新しいものを創っていく。かつ、その人たちが、”Engagement”、つまり会社にあるいはグループに帰属し、やりがいをもって革新していく、ということです。

1月に、全世界のグループ会社の経営幹部千何百人が集まるグループ総合会議があり、そこで話す機会があったのですが、今年は特に、“Employer of Choice”、世界の人から、ステイクホルダーから選ばれる企業でありたい、ということをテーマにしました。

“Growing for Good” というのがビジョンですが、成長が必要であるとともに、Good Company Good Personでなければならない、という考え方で、それをいい形で回していこうとしています。それを実践するのも、結局は人ですから、それをやることで、世界の人から選ばれる企業になろう、ということです。

これから世界がものすごく変化していく、例えば、いろんな世代の人たちが出てきますし、高齢化が進展しますし、いわゆるデジタル技術が発展して、本来の働き方というものが大きく変化する時代になってきますが、そういう状況であるからこそ、サントリーらしさを強化し、一体感を持ち、勝ちへの執着、総合力を発揮し、誇り、やりがいを持ち、前向き、そういうところを維持していく。

また、これからさらにダイバーシティになる。いろんな価値観、考え方、意見をもつ人が出てくる。そういういろいろな人と一緒にやっていくわけですが、まず個人が強くなり、輝きながら、いろんな意見を持つ仲間とつながっていく。IndividualityConnectivityとよんでいるのですが、最後はそういう人たちが、さらに社会とつながって、社会からいろいろなものを吸収し、あるいは社会に影響力を及ぼしていく。

この個人⇔仲間⇔社会、というサイクルが、うまく回っていけば、社員にとってもやりがいがあるでしょうし、社会に対してもよき価値を提供できるということで、またやりがいがでてくる、それが、「幸せ」につながるのかな、と考えています。

島村: サントリーは、グローバルな大企業でありながら、家族的、ベンチャー的な経営がなされている、というのが、素晴らしい特長なのではないかと拝見しています。それは、創業以来、人を大切にすることを貫かれている経営姿勢の賜物なのでしょうか。

有竹: ありがとうございます。そう思いますね。

創業者の鳥井信治郎は、「社員は家族である。社長ではなく、大将と呼べ」と言っています。先ほどの、二代目社長の佐治敬三の「最後は、人やで」、また現会長の佐治信忠の「永遠の中小企業でありたい」という考えもあります。

 一人ひとりの当事者意識を鼓舞する、「やってみなはれ」

有竹: いくら会社が大きくなっても、決して歯車になるのではなく、一人ひとりが、自分の個性、役割、あるいは、私が大好きな言葉なのですが「当事者意識」をもって活躍できる。会社は、個人がそうやって活躍できる環境をどう作るか、あるいは、活躍できる環境を作るマネジャーをどれだけつくるか、に注力する。

「やってみなはれ」という精神、考え方とは、非常に難しいことがあっても徹底的に挑戦する、調べ抜いて考え抜いて、最後は、思い切って失敗を恐れずチャレンジしようということです。それを加速するためには、一人ひとりの個性を出していかないと、あるいは一人ひとりが自分で考え自分で行動するというような価値観を持たないと、だめです。

イノベーション、新しいことをやる、というのがサントリーのDNAですので。

島村: まさに、DNAですよね。

有竹: はい、そのためには、マズローじゃないですけども、安全欲求は当然満たしながら、自己実現ができるように、会社として、一定の処遇、働き方を提供し、そういう環境の中で、各人が創意工夫をして、自ら考え行動し、周りに声をかけながら、影響力を及ぼしながら、ムーブメントをみんながつくっていって、「ぜひ、やらせてくれ!」と言う。

そして、そこまで考えたのなら、「やってみなはれ」という。

そんなエネルギー、モチベーションが出てくることと、この幸せの4因子がどう整合するのか、紐づいているのかを知りたい、というのも、研究会に参加したいと思った理由です。 

島村: 歴代の社長のお言葉を拝見しても「人を大切にする」ということを徹底しておられますし、規模はグローバルな大企業になられても、スピリット、DNAは、きわめて中小企業的な、家族経営を実践し続けられ現実化なさっておられる、ということはすごいことですね。

有竹: 国内では、それは、ある程度浸透していますし、「幸せ」という言葉ではないかもしれませんが、その考え方は、すでにあると思います。

「幸せの4因子」の第1因子(やってみよう)は、もちろん「やってみなはれ」です。

2因子(ありがとう)については、「利益三分主義」という創業の精神があり、また自然の恵み、あらゆるものに感謝を、ということもよく言います。佐治信忠会長も「利他の心」とよく言っておりますが、当社のバリューの中にも、そういう感謝の心はある、と思います。

3因子(なんとかなる)は、サントリーの採用方針でもいっていますが、ポジティブで前向き、チャレンジするためにはくよくよしたらダメなので、徹底した準備をした上でのリスクテイク、ということですね。

4因子(ありのまま)は、これは開高 健さんのコピーですが「人間らしくやりたいナ」ということで、まさに、人そのものを重視する姿勢です。これにはいろんな施策があるのですが、特に、社員一人ひとりのキャリア形成を、きめ細やかにずっとサポートしていく、ということを、早くから充実させてきています。

 社員の可能性を信じる「キャリア自律」の仕組み

有竹: キャリアの話をもう少しさせていただくと、「全社員タレントマネジメント」ということに取り組んでいます。

一人ひとりが大事なので、採用のときからいろんな研修、育成機会があって、異動させていくのですが、一人ひとりをきめ細やかにずっと見て、その可能性を信じてやっていこう、という考え方です。

社員が、自分のキャリアを自分の頭で考え、それを人事異動という形で、いろんなところで経験をさせる。そして、その可能性をすべて考えた上で、さらなるジョブ・ローテーションをしていく、というものです。

だから、本人の可能性をみて、より高めの仕事につけて、最初の段階では、適性を決めつけずに、その可能性を信じて、やっています。まあ、どこの会社でもやっておられるかと思いますが・・・。

島村: いやあ、「可能性を信じる」ということは、なかなかできないことです。なので、私どもが、コーチングで・・・(笑)

人を信じる、ということを、これだけ徹底なさっている、ということも、素晴らしいことだと思います。

有竹: キャリアビジョン制度というのも、ずっと昔からあって、そのときは「自己申告制度」と呼んでいたのですが、それを人事本部のみんなと論議して、内容を見直しました。まずは本人が自分で考えて、それから上司としっかりとキャリアについてディスカッションして、「キャリアビジョン」を作る。それを人事部門が一人ひとりきっちり見て、成長につなげていく。人事部門も、昨年は、600人の社員と直接にキャリア面談をしています。 

また、キャリアサポートという仕組みもあり、ここで、1500人の社員と会っています。

もちろん、研修とか、上司からの相談に応じる、という形で、人事部門が各部のビジネスパートナーとなっています。

「キャリア自律」を推進するために、2007年に、キャリアサポート室をつくり、一人ひとりのキャリアと寄り添っています。守秘義務を持ちながら、個別にキャリアの相談にのっているのです。また、入社4年目、10年目、4050代、53歳、58歳、の各節目に、キャリアを考える機会を設けています。

仕事、キャリアを、自分のものとして考えていく、ということを手厚くサポートする、人に寄り添っている仕組みかな、と思っています。

島村: それは、手取り足取りめんどうをみる、というより、「しっかり自分で考えなさいよ」というメッセージを、節目節目で、社員の方にお届けしている、ということですね。

私たちは、案外、自分の人生なのに、当事者意識を忘れてしまいがちなのですが、「自分の人生、自分のキャリアに、当事者意識を持って、自律しなさいよ」ということを、環境として、届けておられるのですね。

 グローバルでも「帰属意識」を大切にする

有竹: ええ、そう思っています。ただ、課題は、グローバルには同じことはできない、ということですね。

島村: やはり、グローバルには、難しいですか。

有竹: そうですね。グローバルにおける人の問題を、どう考えればいいのか、ということもあって、冒頭、お話しした、Suntory People Way を作ったのです。

そして、全世界で、共通質問で Engagement Survey を昨年実施しました。日本では、「サントリーグループで働くことに誇りをもっている」というのが非常に高いのはわかっていたのですが、びっくりしたのは、統合4年目のビーム社で、そういう人が88%もいて、うれしかったですね。 

グローバルHR会議をこの間、開催したのですが、前野先生をお招きしてお話しいただき、グローバルのHRも、とても共感してくれました。海外でも、フレキシブルな働き方、Well Being な生き方については、同じ問題意識を持っています。その意味で、先生のご講義は、とても意味がありました。これから、海外への展開も、夢を持って広がっていくと思います。

島村: 本当に、素晴らしいですね。私自身の願いとして、日本の老舗企業が培ってきた、人を大切にする家族主義的な、いわゆる日本型経営なるもの、一人ひとりの働きがい、生きがいというものを大事にしながら、一体感、チーム力を発揮する、という素晴らしい経営のあり方のよさ、というものを、グローバルにもっと出していきたい、それが経営の選択肢の1つになればいいな、とずっと思っています。

今のお話をうかがうと、もうすでに、それが始まっている、手ごたえあり、と考えて、よろしいのでしょうか?

有竹: そうですね。最後は、人が新しいものを生み出しますし、イノベーションを成し遂げるのも人、そしてきっちりマネジメントをするのも人、人を幸せにするのも人ですから、「人中心」というのは、当たり前といえば、当たり前のことです。

その当たり前のことを、愚直に、メッセージを出しながら、実践しながら、ずっとやっていくというのは、1つのモデルだと思っています。

島村: 人間というものが自分の生を全うする、ということは、言語や文化を超えて、人類に共通のテーマだと思いますし、ビジネスというものが、それをエンパワーしてほしい、と心から願っています。それを、御社がやっておられる、というのは、本当に勇気づけられます。

有竹: よく、日本では就社、海外では就職、といわれますが、あえて「会社に帰属する」のも1つのモデルではないか、という気もしています。先ほどの、”Suntory People Way” では、“Family””Engagement” という言葉を使っていますが。

うちの会社では、大阪では大運動会、東京ではソフトバレー大会をずっとやっていますが、昨年は3800人が参加して、これはソフトバレー大会としては世界一、という噂もあり・・・(笑)。これにはグループ会社の方も参加しており、すごい一体感、帰属意識が生まれます。

また、グローバルでは、Global Leadership Development Program という、海外のグループ会社の課長クラスが一緒に参加する半年間のプログラムがあります。新しい知識やデジタルテクノロジーの学びとか、アクションラーニングもあり、相当きびしい、充実したプログラムなのですが、最後に、参加者の皆さんが、「(自分の会社というより)サントリーグループに帰属していることを、非常に誇りに思う、うれしく思う」と言われます。そこには社長も、役員も参加し、5時間、6時間ずっと一緒にいて、いろいろと活発な質問が出されたりする、その中で出てくる言葉なのですが。

新浪さんが社長として来られてすぐ、「サントリー大学」を創り、グローバルリーダーシップを強化していくとともに、Founding Spirits(創業精神)、「やってみなはれ」とか「人を大事にする」を、グローバルにも共有し、Global One Suntoryを構築していく、ということもしています。

 「人を大切にする」ことは、甘やかすことではない

有竹: こうやって、「人を大切に」していますが、決して、甘いわけではありません。むしろ、きわめてきびしいと思います。

島村: そこの両立が素晴らしいですよね。大切に寄り添っているけど、さっきの、「自律を促す」ことを含めて、「自分で考えてみなはれ」「自分でやってみなはれ」と言う。全部、手取り足取りに比べると、実は、きびしいやり方ですよね。

ただ、そうやって可能性を信じているからこそ、社員の方は、「信じてもらっている」会社に帰属意識を感じられるのではないでしょうか。

「いつか自分は切られてしまうかもしれない」という恐れを前提とした関係ではなくて、「信じているよ、ファミリーなんだよ」という会社の姿勢がわかっているから、社員も、「サントリーの一員であることに誇りを感じる」と思われるのですよね。

有竹: そうかもしれませんね。

それから、これは、そんなに大きな声でいうつもりはありませんが、1つの例、として聞いてください。

障がい者雇用で、知的障がいの方の採用をしていますが、ふつうは、「特例子会社」を作って、そこで雇用、ということが多いですが、別会社にする、ということにちょっと違和感がありました。

「一緒にやろうや」ということで、人事部に、数人入ってもらいました。同じオフィスで、一緒に働いていて、「コラボレイティブ・パートナー」 と呼んでいますが、部内旅行にも一緒に行くし、宴会にも出ます。

まさに一体感で、そうやって溶け込んでいって、だんだん彼らの仕事能力も上がっていくんですね。他部署にいっても、皆さん、重宝される。根気強く仕事をしてくれますし。

それで、これからセンターを作って、さらに人数も、仕事も増やしていこうとしています。親御さんがすごくいい顔をされるのを見るのも、うれしいことですね。

まあ、これは、陰徳であるべきで、あまり、宣伝することではないのですが。

島村: 素晴らしいですね。(法政大学の)坂本光司先生の、「日本で一番大切にしたい会社」大賞に、応募しましょうよ。

実は、坂本先生が重視されているのもこの点で、多くの企業は、障がい者雇用の代わりに、お金を払って済ませているのです。しかし、このように、多様性を尊重することが、そこで働く人々の幸せ、生きがいを、すごくエンパワーしますよね。

 現場から出てくる「すごい智恵」を大切にする

有竹: 今、ヒューマンリソース本部にいるのですが、ここでは、みんなが、すごいことをやりたがっていて、私は、それに「どうぞ!」って言っているだけです(笑)。

若い人は、すごいですね。長期ビジョンづくりを、あえて若手に任せたら、さまざまな分析をして、将来を見ながら、いろんなことを考えて提言してきてくれました。こちらも、それに真剣勝負をしているところです。ときどき、「長幼の序を知らんのか!」と言うくらい、フラットです(笑)。

また、サントリー食品が始めて、今年からホールディングスにもいれるのですが、「TOOという制度があります。T:となりの O:おせっかい O:おじさん、おばさん です(笑)。

若手の相談相手になる、シニアのひとに、正式に人事発令するのです。自分の本業も持っておられるのですが。その方々のおかげで、若手の意識が変わったり、ご自分のやりがいにもつながっているようです。

これも、健康経営を目指す試みの1つです。うちでも、メンタルの人や身体をこわす人がゼロ、というわけではないので。

また、「働き方改革」も、単に長時間労働をなくそう、ではなく、いかに生産性を上げるか、ということです。変わりゆく世の中に対応していくためには、限られた時間の中で、やはり「人間らしく」やりたいわけです。よく佐治会長が言いますが、仕事ばかりしていたらダメで、いい仕事をするためにも、「美術館に行き、サントリーホールに行き、スポーツして、街に出て、現場、人、お客様を見て、勉強もせなあかん」どうやってやるかは、現場に任せていて、各職場に400人の「働き方改革推進リーダー」をつくりました。各部で、自分事として、いろんなことをやって、その知恵を「変えてみなはれ」というナレッジサイトにアップし、その中で、素晴らしいものを社長からの全社表彰しています。

そういうムーブメントを起こすことで、単に時間を減らすだけではなく、中身を変えていこうとしているところです。

島村: まさに、「みんなで幸せ研」がやろうとしていることの、最先端をなさっておられることを、改めて、認識いたしました。

日本に、もしくは世界に、いわゆる「幸せ経営」が広まるためには、御社のように、それをやりながら結果を出される企業が、続々と出てくることが必要だと思うのですが、こういう経営がさらに広がっていくためには、何がキモだと思われますか?

 「みんなで幸せ研」のネットワークを活用する

有竹: まさに、この「みんなで幸せ研」のような、ネットワークづくりが一番だと思います。また、研究会がご縁で、いろんな会合にも出させて頂きましたが、世の中に、真剣にこういうことを考えておられる、志のある優秀な人が日本にいっぱいいるんだ、ということにも驚きました。

さっき、社会とのつながりということを申しましたが、社内でがんばるだけではなく、社外に出て、各社がやっておられる取り組みももっと知りたいですね。若手は、どんどんやっているようですが。

島村: ぜひ、研究会を、ご活用ください。本当に、このような素晴らしいお話をいただきまして、ありがとうございました。

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